Наконец мы заговорили о проблемах внесения изменений. Вспомним пример с химическим реактором. Это означает, что ваша регламентация должна обладать совсем уж фантастической способностью самокорректироваться. Вы собрались на совете директоров и постановили нечто: изменили способ страхования сотрудников, решили перестроить флигель, отключить шумящую систему вентиляции или изменить ориентацию на рынке ценных бумаг. Каждое ваше решение имеет последствия, касающиеся нескольких процедур или даже всех сразу, и потому совершенно необходимо иметь систему, которая быстро внесет все эти изменения. Иначе вечером вы решение приняли, утром пришли на работу, а эта организация уже не ваша. В ней ведь не заложена автоматическая способность реализовывать меняющуюся стратегию руководства. Стратегия-то у вас в голове новая, но это ваша личная проблема: контора продолжает работать как ни в чем не бывало исходя из предыдущих решений. И если вы не можете их быстро поменять — ваше положение безнадежно.
Похоже, все люди, которые еще 50 лет назад занялись системами процедур, ненормальные...
Идея концептуального проектирования регламентации
Оказалось, что есть безумцы, решившие, что “иное дано”. И пошли путем последовательного решения этих проблем — одной за другой. Двинемся за ними и мы. По ходу нашего движения все четче будут вырисовываться контуры той загадочной деятельности суперменеджеров, корпораций лиц, принимавших решения, интерлокеров, техноструктуры (назовите как хотите), которые представляют зазеркальный, постфукуямовский, постиндустриальный тип менеджмента. Как выясняется, есть такой путь, который позволяет, переползая на брюхе от проблемы к проблеме, по кочкам систем и процедур, восходить все выше и выше к сияющим высотам, где сидит эта самая техноструктура.
