Должен быть какой-то очень сильный внутренний мотив, который заставляет сотрудника работать в соответствии с принятыми процедурами. Понятно, что вы ему можете повесить лапшу на уши, прочесть специальный курс лекций. И он действительно поймет во всех деталях: либо он работает по системным процедурам, либо корпорации конец. Он скажет: «Большое спасибо, я теперь могу по этой теме диссертацию защитить… Хорошо, меня, положим, вы убедили, ну а вот Вася в соседнем отделе – он, мерзавец, не выполняет процедуры, но не все, а избирательно, под настроение: на трезвую голову – блюдет, а когда с похмелья – пренебрегает. Он же тем самым пускает под откос всю нашу регламентационную деятельность». Достаточно того, чтобы один человек работал не по процедурам, и старания остальных идут насмарку. Значит, мы должны выстроить мотивацию всех сотрудников. Как? Не потащишь же их всех в Высшую школу экономики и не заставишь прослушать этот курс. Но даже если мы их и убедим – это опять воздействие через мозги. Такое воздействие уместно, когда есть мозги и когда, опять-таки, эти мозги ничем не заняты — сотрудник не поглощен несчастьями семейной жизни или борьбой с похмельным синдромом. Должен быть весьма материальный мотив, очень сильный, который заставляет человека работать в рамках развернутой системы процедур. Если в Германии природная тяга к “орднунгу” еще встречается, то в Японии стремительно идет на убыль, в Англии – почти отсутствует, а в США это вообще может грубо противоречить личностному типу менеджера среднего звена.
